ökad kapacitet i processindustri
Kunden
Produktionsverksamheten hos en läkemedelstillverkare som ingår i en internationell koncern.
Utmaningen
Produktionsverksamheten omfattar 15 produktionslinor uppdelade på två olika avdelningar. Verksamheten är en klassisk processindustri med produktion dygnet runt sju dagar i veckan och stort fokus på att utrustningarna ska gå, dvs. hög resurseffektivitet. I det flöde som skulle förbättras kunde alla avdelning A:s fem processlinor leverera till alla avdelning B:s tio processlinor för vidare förädling. Detta upplägg resulterade i korsande flödesvägar och köer i det interna transportsystemet som ledde till att processlinor tvingades stå och vänta. Historiskt hade problemet adresserats genom nyinvesteringar i processlinor för 10-tals miljoner SEK. Det fanns även tankar på att investera i automatiserade interna transporter, vilket med facit i hand inte heller hade gett den kapacitetsökning man behövde.
Vägen dit
Förbättringarna drevs av kundens produktionsledning med kompetensstöd, stöttning och coachning från Part Development längs resan. Arbetet inleddes med att vi på Part Development genomförde en verksamhetsanalys som resulterade i ett antal förslag till åtgärder. Därefter coachade vi en intern grupp av medarbetare och ledare att skapa en handlingsplan med konkreta aktiviteter för att genomföra förslagen. Kortfattat gick planen ut på att minska komplexiteten genom att skapa flödesgrupper där endast vissa processlinor är kopplade till varandra samt att använda Lean-principerna för att styra flödesgrupperna.
Att förändra kulturen från ett grundmurat resursfokus till ett flödesfokus var ett utmanande förändringsarbete. Det krävdes en hel del mod, tålamod och ledarskap av organisationen för att lyckas. Som ett sätt att minska risken och snabbare komma till resultat valde man att först skapa ett pilotflöde. Part Development arrangerade workshops och höll utbildningar för alla ledare och medarbetare i detta flöde samt i berörda stödfunktioner. Det var ett arbete som blev ganska utdraget eftersom verksamheten arbetar 5-skift. Organisationen hade dock full förståelse för vikten av att få med personalen i förändringsarbetet. Efter ett lyckat pilotprojekt överfördes arbetssätten till övriga flödesgrupper.